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      啟航觀點

      學會選“對”咨詢公司,用好“外腦”,是一流企業家的基本功

        隨著企業管理成熟度的提高,企業對管理咨詢的了解和接受程度也越來越高。但是,選擇什么樣的咨詢公司來為自己服務呢,很多企業并不了解,也走了不少彎路,最后得到結論是咨詢公司都是忽悠人的,這顯然是與許多企業借助外腦實現騰飛的事實不符的。今天的華為,是十幾家咨詢公司20多年努力的結果,正是這些“外腦”,幫助華為跨越了其他公司幾十年的發展,從一家不知名的小公司成長為世界一流的公司,被世界第一的超級大國視為勁敵。

        因此,學會選擇“對的”咨詢公司,用好“外腦”,是企業家的一大基本功。

        選擇咨詢公司的誤區

        1. 比價格

        有的企業一上來就問價格,點菜式詢價,50人企業,做薪酬考核多少錢?

        這種企業一般來說基本上沒有接觸過管理咨詢,完全跟采購辦公用品似的,“500支筆多少錢”這么詢價。這樣的詢價基本上沒辦法找到合適的咨詢企業。這就好比你上醫院看病,男的,傷風感冒多長時間好?我估計多厲害的大夫不深入了解也沒辦法回答出來。高了肯定沒戲,低了也做不下來。如果碰上有人當場能報價的,不是根本不知道該投入多少工作量瞎報價,就是準備隨便給你點什么糊弄事,更有甚者,也許是想借此機會先抓住,日后再漲價,那就更慘了,浪費金錢不說,最關鍵的是耽誤了時間,錯過了最佳的介入時機。

        2. 問有沒有做過同類企業

        這類企業也很多,一般對管理咨詢略知一二,對管理咨詢的成果也缺乏足夠的辨別力。他們更希望找一個做過跟自己一模一樣的行業、相似的規模,最好是服務過自己心目中那個理想的標桿企業的。

        比如有人要找在北京做過連鎖超市的,做過連鎖餐飲的不行,雖是連鎖超市、但是在上海的不行,全國連鎖的不行,人太多的不行,連鎖數量太少的也不行,城區的不行,農村的不行,主做生鮮的也不行……這類企業其實就是希望從某幾個特定的競爭對手那里抄一些管理方法過來,但是即便是同一個區域,同一個行業,同樣的管理制度拿過來能夠很好的落地嗎?不一定。海底撈的書已經出了那么多,海底撈還有自己的管理咨詢公司,但是海底撈還是只有一個。

        3.關注名氣、關注排名的

        這類企業也不少。企業的品牌大、案例多,當然綜合實力會比較強。對于財大氣粗的大企業,選擇大型咨詢公司,當然是一種較為簡便的選擇,但成本也必然會比較高,對于中小企業可能會有心有余而力不足。因此國外咨詢公司常常以高價格來圈定自己的目標客戶群,迅速地篩掉那些支付能力不足的企業,提高成單效率,節約不必要的溝通時間。

        選擇咨詢公司跟找大夫看病很相像,三甲大醫院當然好,但一是掛號難,二是不一定能掛到好大夫。而有些好醫生即便是在小藥店坐診,也照樣是顧客盈門,起大早排隊掛號一點不輸大醫院。

        所以,對于亟需管理提升的中小企業來說,學會選擇最合適的咨詢公司作為外腦來迅速提升自己的管理水平是一件比管理提升還重要的事。

        這就需要了解企業尋找咨詢公司的目的是什么,然后根據不同的目的選擇不同的咨詢公司,把錢花刀刀刃上。

        選擇咨詢公司應該這么選

        1. 企業對未來感到迷茫

        企業判斷自己目前所處的行業空間有限,認為繼續下去可能會逐漸萎縮,前途不明,希望能夠對企業的未來做一個主動的調整,或者是進入新的行業、或者是在目前的發展模式上進行一種改變。至于企業的經營團隊,還是比較有戰斗力的,也有一定的管理基礎,這種企業一般來說已經達到了一定的規模,對于今天的事情比較有把握,但是對明天的發展感到迷茫。

        這種情況下,企業可能最需要的是做一個戰略性的安排,在這件事上尋找外腦是一種比較好的方式,能夠幫助企業跳出現有的思維定式、跳出現有的行業圈子,請第三方進行一個全面、客觀的梳理,然后由企業家和咨詢機構共同討論,最后由企業家做出判斷、決策。

        這種情況下,尋找一個規模比較大、行業跨度比較大、經驗豐富的咨詢公司,可能是比較恰當的,戰略項目一般價格不菲,因為需要投入的力量非常大,成本也非常大,切不要過于貪便宜。

        2. 企業發展目標明確,但存在明顯的短板

        大多數的企業對自身發展還是有信心的,但是在企業持續性上面臨一些迫在眉睫的短板,比如資金、人員、客戶、遇到了具體的事件難以處理等等。這種企業遇到的問題非常明確,針對短板有針對性地解決問題即可。這種時候借助外力擺脫困境也是比較恰當的。

        這個情況下,不一定要特別有名、特別大的咨詢公司,關鍵要有針對性,能夠在特定的領域中有豐富的經驗、有一定的資源。比如,需要資金的企業可以選擇投資類的咨詢公司,根據企業的優勢選擇合適的合作伙伴兼顧資金和發展問題;需要人才的企業可以選擇合適的獵頭、人力資源公司解決人才入口、人才選擇方面的問題;客戶不足或者客戶粘性不足的企業則可以選擇專注營銷業務的咨詢公司。這些專業性的咨詢公司規模不一定很大,但是會在相關領域有豐富的經驗,專業性強是這類咨詢公司的優勢,即便在同一個專業領域還會有更加細分的分工,比如營銷可能有網絡營銷、廣告設計、產品設計、媒體投放、營銷策略等等專業,企業對自己的缺點了解越清晰,就越能夠有的放矢。但如果企業對自己存在的短板并不明確,或者企業管理基礎過于薄弱,這類專業公司可能會勉為其難,很難起到作用。

        3. 企業有非常具體的管理目標

        還有一些企業對自己需要什么非常明確,也非常具體。這些企業人員穩定、常常具有較好的管理基礎,只是出于時間、人手、專業性不足、或者是出于公正客觀的目的,在一些具體的事項上委托第三方結構來處理。由于第三方的角度,咨詢公司在征求意見、設計方案、具體操作方面都具有獨特的優勢,在企業進行內部變革的時候也會更加順暢。

        在這種情況下,企業往往具有很好的鑒別力,無論是大公司、小公司、有名的、沒名的都不重要,只要具體負責的咨詢顧問有足夠好專業能力就夠了。有的時候,有些公司特別是資金雄厚的國企在選擇供應商時比較強調品牌,可能更為傾向于大公司,也無可厚非。

        4. 企業管理定型,需要增加培訓

        這類企業比較多,中小企業也很多。常常是老板認為中高層管理人員思維還不夠開闊、基層員工士氣還不夠,往往會花大價錢請培訓老師進行企業內部培訓。社會上的培訓機構很多,有經驗的培訓機構也很多,如果是企業只是希望做培訓的話,需要在課程本身和企業管理目標上做一個匹配,能夠滿足要求即可。這里需要強調的是,培訓一般是在企業管理已經基本定型,管理方式也已經確定下來,企業的變革方向也確定下來,只是感覺員工跟不上發展,需要進行思想觀念上的突破,這個時點上培訓會起到較好的促進作用,如果在課件的設計上也能隨著企業管理變革的需要做一定的調整就更好了。

        需要提醒的是,有些企業并沒有成形的管理制度、確定的變革方案,寄希望通過幾天的培訓來實現管理變革,將管理咨詢和培訓用錯了位,效果肯定會事與愿違。

        5. 企業發展不理想,卻不確定什么原因

        大多數情況,企業調研之后的結果都和企業最初的判斷存在較大的偏差,由于企業管理各個專業領域千絲萬縷、犬牙交錯,涉及面廣,很難分得清是哪里出了問題,加之大多數中小企業并沒有特別明確的內部管理分工,這種情況是最適合引入管理咨詢公司的。往往我們看到的現象和根源相去甚遠:表面上的招人難、人才流失,實際原因卻常常是薪酬制度不合理導致的分配不公和士氣低落;表面上的效益不佳,根本原因卻是管理成本過高、內耗嚴重、效率低下……

        往往這種企業管理基礎薄弱,無論哪個方面都不夠完善,找到哪里是最薄弱的地方反而比全面撒網更迫切。這種情況,為企業做出一個科學的診斷,開出一個成本低見效快的方子是最重要的。這就需要找到一個非常有經驗的咨詢公司和咨詢顧問了。

        如果企業資金實力尚佳,與大型咨詢公司能夠進行良好的溝通,得到其中一流的咨詢顧問服務,當然是最好的結果。但如果不能如愿,選擇一些曾經就職于大型咨詢機構的、優秀的、經驗豐富的咨詢顧問,更是一種性價比最高的選擇。

        6. 把外腦當內腦

        這種情況也不少見,這實際上是對咨詢顧問的誤用。有些企業家認為把有咨詢公司經驗的人才招致麾下,比一般的社會招聘水平高、比委托咨詢公司做項目成本低。這種想法聽起來是經濟合理的,但實際效果卻常常大打折扣。

        很多情況下,本來水平很高的咨詢顧問進了企業之后,卻發現并不如之前那么好用了。第一,是因為咨詢公司是一個集體性的腦力勞動,每一個人背后都有其他人的智力支持,挖走其中的一兩個人并不能起到之前的集合效用;第二,咨詢顧問在進入企業后,他的時間、工作安排都不可能如之前那樣明確和獨立,加之做咨詢和企業實操本來就存在區別,咨詢顧問很難如之前那樣得心應手;第三,也是最重要的,進入企業,所有人都是老板的員工,之前第三方的身份消失后,咨詢顧問隨機變成了普通員工,也不得不落入員工的煩惱中,泯然眾人矣。 

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