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      啟航觀點

      “用人不疑,疑人不用”,企業到底該“疑”還是“不疑”?

        “用人不疑、疑人不用”是一句古語了,最初應該是出自三國時期。原意說的是用兵治國要充分信任,用人者不要聽信風言風語隨意懷疑別人。這話流傳近兩千年了,在企業里也經常被人提起。每當公司要實行監督的時候總有人說起這句古話來。

        到底“疑”人能不能“用”,這事得具體問題具體分析,沒有絕對的“疑”與“不疑”的對錯。拿這樣一個原則來說你用了我,就不能懷疑我,也著實簡單粗暴了點。若是公司里都是“用人不疑”,公司里也就不需要監督審計,內控部門也可以回家休息了。大部分的流程、制度也可以取消了。

        東方文化講究“度”,今天就來聊聊“疑”與“不疑”的事。


        第一種情況:疑人不用


        疑人不用是有道理的。比如在招聘的時候,如果發現面試者簡歷里個人經歷造假,大多數用人單位都是直接拒絕不用的,如果是入職后發現信息造假,也會立即解除合同。這種情況往往發生在類似誠信這樣的底線問題上,如果有誠信問題,推一舉三,日后在工作中弄虛作假也是有比較大的可能的,特別是財務、采購等對人的品質要求特別高的部門,沒有企業愿意冒這樣的風險引狼入室,一旦出現問題,對企業的影響是無法彌補的。這種失敗的例子舉不勝舉。

        這樣的情況,堅決不用。


        第二種情況:疑人也要用


        聽起來就有點矛盾啊。有的時候,疑人也要用。人無完人,用人問題上沒有那么十全十美的完美人選。有的時候用“疑人”也是需要伯樂的眼力的。當初IBM總裁引入郭士納的時候在IBM是引起了諸多非議的,有人諷刺說“怎么找了個做餅干的人來?”就是拿郭士納沒有相關行業經驗來說事,質疑他的能力。這種懷疑也是不無道理,畢竟行業差別確實很大,我們常常在招人用人的時候喜歡用干過相同行業的人,覺得那樣的人會熟悉行業、比較容易進入狀態。這樣的做法是比較常見的做法,但做企業是用人之長,IBM當時的狀態已經陷入嚴重的生存危機,就是需要有一個不落窠臼的改革派來扭轉局面,而郭士納正是在這方面非常優秀。后來郭士納凌厲的改革確實挽救了IBM于水火之中,也讓當初懷疑他的人無話可說。


        第三種情況:用人也要疑人


        看起來完美的人,沒有任何疑點是不是就可以放心大膽、毫無顧忌地使用了?也不是。疑人要用,用人也要疑。為什么呢?因為人是會變化的。假如環境過于寬松,犯錯誤沒人發現、即便發現也沒什么成本或者成本極低,會不會引誘犯錯呢?豈止是引誘犯錯,還有可能是犯罪的溫床!

        “富貴不能淫、威武不能屈”是做人的準則,但并不是每個人都能做得到的。特別是在企業管理中,不能完完全全地寄希望于人的“自覺”。信息透明、監督制衡是必須要有的。我們看到不少這樣的例子,在很多小公司公司里挪用公款、觸犯刑律的往往并不是什么高管,反而常常是出納這樣的小角色,并且這些人構成犯罪也常常不是一日之寒。一開始做點小動作,并沒有人發現,于是膽子越來越大,最后釀成大罪鋃鐺入獄,悔之晚矣。

        因此,公司必須要有“疑人”的措施,崗位不兼容、信息的及時反饋、流程的制衡都是公司規范性的正常要求。只要制度是公開透明的、制度的執行是人人適用、人人平等的,制定制度的人不必顧慮什么不良后果,被監督的人也大可不必有受到懷疑的擔心。

        公司里建立合理的“疑人”制度,也是人才培養的需要。在大多數崗位上,我們不必過于看重人品這樣短期不容易衡量的內容。與其用人時左右為難,不如建好制度,堵住漏洞,才能夠把精力放在對人能力的衡量上,這樣的“事中”監督,才可能讓事后的“問責”不再發生。


        第四種情況:用人不疑


        用人不疑也是確實需要的。但用人不疑是有前提條件的。

        第一,公司建立了相應的過程監督,讓“疑”和“不疑”沒什么區別,同樣的流程,誰走都一樣,那就沒必要疑神疑鬼的了。

        第二,“把指揮權交給聽得見炮聲的人”。一線的工作千變萬化,常常沒辦法在制度里窮舉出來。那就需要對一線人員有授權,只要在授權范圍內,那就要做到“用人不疑”。假使授權出了問題,有人鉆空子,下次收回授權就是了。

        據說海底撈的所有服務員都有免單權,我相信它也一定有相應的監督機制,能夠讓服務員不會任意行使這個權力。還有不少電商推出“無條件退貨”制度,也并沒有被“退貨”退到破產,反倒是逐漸建立起網絡購物的誠信制度,提高了平臺的美譽度和客流量。所以,如果管理做到位,用人不疑是完全可以做到的。

        本文為助力啟航肖寧原創作品,轉載請注明出處。

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